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Herzlich Willkommen!

Souverän führen, gelassen bleiben, mehr leisten.
Topmanager Coach Johannes Schmeer hilft Ihnen dabei.

Was kann ich für Sie tun?

Steuermann, Mobilisierer, Talentförderer, Anfeuerer – so beschreiben Deutschlands Manager ihre Führungsaufgabe.* Das klingt nach Power, Lebendigkeit und Bewegung – fühlt sich damit aber so anders an als der Alltag oft im Unternehmen. Doch Führungskräfte können viel erreichen: indem sie sich selbst weiterentwickeln, die Menschen in ihrem Bereich bewegen und genau dadurch das Unternehmen voranbringen.

Wer so etwas will – in dieser Reihenfolge – der ist bei mir goldrichtig! Als Berater unterstütze ich ausschließlich Topmanager. Und zwar jene, die ihre Führungs-Kraft auch wirklich nutzen, hervorragend arbeiten und dabei persönlichen Flow erleben wollen.

* Quelle: Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft 2009
Schmeer schreibt
Über mich Über mich

Johannes Schmeer

Wer als Topmanager erfolgreich ist, denkt nicht nach Schema F; er sucht nach frischen Impulsen, um sich und seine Mitarbeiter nach vorne zu bringen und damit maßgeblich zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Ich kenne diese anspruchsvolle Arbeitswelt, denn als gelernter Banker und Diplom-Kaufmann mit 15 Jahren Erfahrung im Management-Coaching arbeitete ich seit einem Jahrzehnt ausschließlich mit Topmanagern. Gleichzeitig liefere ich Fragen, Ideen und Impulse von außen – genau diese Konstellation bringt meist überraschende Lösungen.

Erleben Sie mich live!

Lebenslauf

Fakten

  • Jahrgang 1964, verheiratet, eine achtzehnjährige Tochter und ein sechzehnjähriger Sohn
  • Bankkaufmann bei der Hypo-Bank, München 1987
  • Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bamberg mit dem Abschluss zum Diplom-Kaufmann 1994

Zusätzliche Ausbildung

  • Coach für Sensomotorik, Dr. Helga Pohl, Starnberg 2014
  • HypnoCoach, Erich Zulauf, Zürich 2010
  • Tiefenpsychologischer Berater, TTTA, Kassel 2006
  • Systemischer Organisationsberater, König/Volmer, Paderborn 2002
  • Master-Practitioner in Neurolinguistischem Programmieren, DVNLP, Bad Aibling, 2000
  • Trainer, Berater, Coach, Nägele & Partner, Salem 1996

Weiterbildung

  • Strukturaufstellungen, Holm von Egidy, München 2009
  • Human Holographics, Otto Richter, Freiburg 2008
  • Lebensskript-Analyse, Institut TEAM, Gilching 2007
  • Body-Mind-Work, Anna Halprin, Esalen (USA) 2006
  • Mission and Vision, Heinz Kaegi, Luzern 2006
  • Feldenkrais, Veronica Fischer, München 2003
  • Bioenergetik, Karl Schunter, München 2000
  • Atemtraining, GetAlive, Ottobrunn 1998

Erfahrungen in Projekten

Coaching eines Bereichsleiters: Er war der fünfte auf dieser Position in nur fünf Jahren, und er war entschlossen, nicht so schnell aufzugeben wie seine Vorgänger. Also löste er Konflikte, schuf Klarheit – und leitet den Bereich inzwischen seit vier Jahren.

Coaching des Partners eines angloamerikanischen Dienstleisters: Es gelang ihm, einen strategisch relevanten Teilmarkt in kürzester Zeit wieder aufzubauen – ein Vorhaben, an dem zuvor bereits drei Kollegen gescheitert waren.

Konfliktcoaching eines neuen Bereichsleiters: Er löste durch Moderation persönliche Konflikte seiner Mitarbeiter und führte den Bereich zu neuer Durchschlagskraft mit erheblich besserer Leistung.

Stresstraining bei einem Finanzdienstleister: Kleine Margen und großer Druck von außen waren unveränderliche Tatsachen – aber Mitarbeiter wie Vorstand lernten, damit umzugehen. Sie wurden zufriedener und gleichzeitig dauerhaft leistungsfähig.

Vorstandscoaching: Ein Vorstandsmitglied löste festgefahrene Konflikte mit seinem Vorstandskollegen. Das neue Vertrauensverhältnis war die tragende Basis, um das Unternehmen gemeinsam durch die Krise zu führen – was ihnen erfolgreich gelungen ist.

Trainingskonzeption: Um den eigenen Kopf und Terminkalender wieder für strategisch relevante Themen frei zu haben, stärkte und förderte ein Vorstandsvorsitzender die Führungskompetenz seiner Bereichsleiter.

Aktuelle Kunden

Dienstleister

coeno, München
Höhling Unternehmungen, Flensburg
LHI Leasing, Pullach im Isartal
strategy&, Düsseldorf
TÜV SÜD Chemie Service, Leverkusen
URANO Informationssysteme, Bad Kreuznach
GEORGI Gruppe, Burbach

Finanzdienstleistungen

Bankhaus Ellwanger & Geiger, Stuttgart
KfW-Entwicklungsbank, Frankfurt
Volksbank Dreiländereck, Lörrach
DSGV Management-Akademie, Bonn
Sparkassen

Industrie & Handwerk

B. Braun Melsungen, Melsungen
Clariant Produkte, Frankfurt
E.ON Avacon, Salzgitter
Lebenshilfe, Kleve
Merck, Darmstadt
RLE Rhein-Main, Rüsselsheim
Roche Diagnostics, Penzberg
Werkstatt für angepasste Arbeit, Düsseldorf
WfB Haus Freudenberg, Kleve

Publikationen

  • "Viele erfolgreiche Unternehmer sind unglücklich" Handelsblatt.com, 12/2016
  • Hilfe, mein Chef ist eine Niete!
    Handelsblatt.com, 10/2016
  • Workaholics: Süchtig von Arbeit, Sehnsucht nach etwas Anderem
    Karriere Einsichten, 07/2016
  • Eine App macht noch keinen guten Chef
    Wirtschaftswoche, 03/2016
  • Mensch Führungskraft!
    Manager Lounge München, 10/2013
  • Frauen an die Macht? Vielleicht später mal
    management-praxis, 07/2013
  • Mit Frauen Geld verdienen: Topmanager sind Chauvinisten
    Berufebilder.de, 06/2013
  • "Top-Manager sind Chauvinisten"
    Management-Blog Wirtschaftswoche, 04/2013
  • Karriereverweigerer: Mal bewusst Nein-Sagen
    Karriere-Einsichten, 11/2012
  • Generation Karriereverweigerer
    Karrieremagazin.net, 10/2012
  • Schluss mit dem schlechten Gewissen: Frauen in Führungspositionen
    unternehmerblog, 08/2012
  • Wenn Working Mom sich täglich vierteilt
    Management-Blog Wirtschaftswoche, 06/2012
  • Führungsverhalten: Wie Vertrauen zum Erfolgsfaktor werden kann
    KMU-Magazin, 05/2012
  • Vorschusslorbeeren: Ob und wann sich Vertrauen lohnt
    Markt und Mittelstand, 04/2012
  • Führen durch Vertrauen: Kennen Sie die Regeln?
    management-praxis.de, 04/2012
  • Schwarzmalen hilft!
    business-on.de, 02/2012
  • Krisenmanagement: Unsichere Zeiten nutzen!
    gmbhchef, 12/2011
  • Unsicherheit – ja bitte! So bleiben Sie gelassen!
    unternehmer.de, 11/2011
  • Unsicherheit – je mehr desto besser!
    ProFirma, 10/2011
  • Krisen managen: Warum Unsicherheit wertvoll sein
    kann
    KMU Magazin, 10/2011
  • Erst Menschlichkeit macht Führungskräfte souverän
    Perspektive Mittelstand, 01/2011
  • Führung: Warum Stärke zeigen auch falsch sein kann
    business-wissen.de, 01/2011
  • Führungskraft sein – und dabei Mensch bleiben!
    IT Finance, 03/2008
  • Weiterbildung: Schwieriges Rollenspiel
    Managementmagazin Sparkasse, 06/2006
  • Rhetorik: Mit ein paar Tricks als Redner überzeugen
    Managementmagazin Sparkasse, 01/2005
  • Führen oder Coachen: Rollenkonflikte bewältigen
    Managementmagazin Sparkasse, 11/2004
  • Projektleiter: Der Fachmann ist zu wenig
    management berater, 08/1999
  • Projektleiter: Fachmann sein allein reicht nicht
    versicherungsbetriebe, 03/1999
Ihr Nutzen Ihr Nutzen

Ihr Nutzen

Souveräner führen

  • Wie führen wir eine zweite Leitungsebene ein – und entwickeln ehemalige Fachkräfte zu kompetenten Teamleitern?

    Das inhabergeführte Mittelstandsunternehmen war innerhalb weniger Jahre von 50 auf 200 Mitarbeiter angewachsen. Um die Qualität der Dienstleistung nicht zu gefährden, wurden nun dringend neue Strukturen gebraucht. Eine zusätzliche Führungsebene sollte Entlastung bringen: Die neuen Teamleiter wurden aus der Belegschaft rekrutiert, ehemalige Kollegen somit zu Vorgesetzten.

    Mein Auftrag: Das Führungsteam auf eine einheitliche und effektive Führungskultur vorbereiten.

    Die entsprechende Trainingsmaßnahme dauerte insgesamt anderthalb Jahre. In dieser Zeit wurden den bisherigen und neuen Führungskräften die entscheidenden Kompetenzen vermittelt. Neben Techniken zur Gesprächsführung und Teamsteuerung mussten alle Leiter zunächst ein Bewusstsein für ihre Rolle und das nötige Selbstvertrauen entwickeln, zumal bislang kein verbindliches Führungsverständnis existiert hatte. Das fiel vor allem den neuen Führungskräften nicht so leicht, die es als Pragmatiker gewohnt waren anzupacken und sich im Arbeitsalltag kaum mit zwischenmenschlichen Fragestellungen befasst hatten, geschweige denn mit der Führung und Motivation von Mitarbeitern. Insofern galt es, in vielen Punkten Grundlagenarbeit zu leisten: Erklären, Reflektieren, Einüben der neuen Rolle und erforderlichen Techniken – bis schließlich alle Teilnehmer stabile Führungskompetenz besaßen.

    Das Besondere an den Trainings: 1. Es nahmen zwei Führungsebenen gleichzeitig daran teil. 2. Auch Themen der Selbstreflexion, zum Beispiel zu Selbstbewusstsein, Selbstverantwortung und Umgang mit der eigenen Angst wurden besprochen. Nachdem erste Berührungsängste überwunden waren, erkannten alle Beteiligten Ähnlichkeiten und Parallelen, woraus sich letztlich eine außergewöhnlich starke emotionale und deshalb auch tragfähige Bindung innerhalb der neuen Führungsmannschaft entwickelte.

    Das Ergebnis: ein Führungsteam, in dem jeder voll und ganz auf seine Führungsaufgaben vorbereitet und mit allen Methoden moderner Führung vertraut war. Noch während der Maßnahme konnten die Teamleiter auf der zweiten Ebene ihre Teams zunehmend alleine führen, bis hin zu eigenständigen Personalentscheidungen. Jede einzelne Führungskraft bedeutet heute eine wesentliche Entlastung für die Geschäftsführung. Das Unternehmen kann weiter wachsen und höchste Qualität bieten!

  • Wie führe ich meine Führungsmannschaft effektiver?

    Der Geschäftsführer des Tochterunternehmens eines Immobilienkonzerns hatte schon seit längerem Schwierigkeiten mit seiner zweiten Führungsebene. Immer wieder ließ er sich auf langwierige Diskussionen und unnötige Rechtfertigungen ein; gleichzeitig kontrollierte er zu stark und gab viel zu viele Details vor.

    Meine Aufgabe: ihm bei der Führung seiner Abteilungsleiter zu mehr Durchschlagskraft zu verhelfen.

    Bislang agierte mein Klient oft eher unangemessen und nicht überzeugend in seiner Position: er reagierte auf unsachliche Äußerungen zu emotional und schrieb bisweilen Lösungen vor, obwohl er genau wusste, dass andere Ideen möglicherweise besser wären. Trotzdem war es in unserer Arbeit zunächst notwendig, dass er sich selbst und sein Verhalten akzeptierte und wertschätzte. Gleichzeitig ging es aber natürlich auch darum herauszufinden, was ihn jeweils motiviert hatte, so und nicht anders zu handeln.

    Fündig wurde er in seinem so genannten „Lebensskript“: sein unbewusster Lebensplan, der, einmal aufgestellt, durch das Umfeld verstärkt und durch spätere Entscheidungen bestätigt wird. Wer lernt, in diesem Lebensskript zu lesen, stößt nicht selten auf unbewusste, blockierende Sätze. Als der Geschäftsführer diese erkannt hatte, kam er zu bemerkenswerten Einsichten – bis er die negativen Skriptsätze schließlich so positiv umformuliert hatte, dass sie ihn unterstützten statt zu blockieren und auf diese Weise zu mehr Erfolg verhalfen.

    Das Ergebnis: Mit dem neuen Verständnis für sich selbst änderte der Geschäftsführer auch sein Verhalten gegenüber den Abteilungsleitern. Gespräche mit seinen Führungskräften führte er nun viel bestimmter und klarer, sprach auch brisante Punkte an und konnte seinerseits Äußerungen annehmen, von denen er sich bislang in die Ecke gedrängt gefühlt hatte. Das spiegelt sich auch in der sachlichen Leistung der Konzerntochter erfreulich wider.

  • Wie führe ich einen Abteilungsleiter zu mehr Leistung, ohne unsere Freundschaft zu gefährden?

    Der Bereichsleiter eines wachsenden Familienunternehmens befand sich in einem inneren Konflikt: Er musste seinem Abteilungsleiter dringend ein kritisches Feedback geben, da dessen Leistung in den letzten Monaten deutlich nachgelassen hatte, er immer wieder unzuverlässig gewesen war und sich in Team-Besprechungen destruktiv verhalten hatte. Das Problem – er war mit ihm persönlich seit langem befreundet.

    Die Coaching-Aufgabe: Eine passende Strategie zu finden, die den Bereichsleiter in die Lage versetzt, seiner Pflicht als Führungskraft nachzukommen, ohne die Freundschaft zu gefährden.

    Zunächst war der Status quo zu bestimmen. Welche Argumente sprachen für eine Weiterführung der Zusammenarbeit mit dem Abteilungsleiter, welche sprachen dagegen? Das Ergebnis war eindeutig – ein ernstes Kritikgespräch unvermeidlich. Da sich der Bereichsleiter dazu jedoch nicht befähigt sah, musste er erst einmal mit Hilfe bestimmter Übungen persönliche Distanz gewinnen, um seine Ambivalenz abzubauen.

    Schließlich war der Klient innerlich bereit, das Gespräch zu führen. Doch wie sollte er dem Freund erklären, dass er entlassen werde, sollte sich seine Leistung nicht nachweislich bessern? Im Coaching wurden konkrete Formulierungen ebenso vorbereitet wie die Reaktion auf mögliche Einwände.

    Wie erwartet, war der Abteilungsleiter von dem Gespräch schockiert. Doch schließlich einigten sich beide auf eine Frist von sechs Monaten, in denen sich Leistung und Verhalten deutlich zum Positiven verändern mussten.

    Das Ergebnis: Der Bereichsleiter ist inzwischen zu sehr viel mehr Klarheit und Verbindlichkeit fähig. Er führt in regelmäßigen Abständen sehr direkte Feedbackgespräche. Und letztlich ist es ihm gelungen, dass der Abteilungsleiter heute wesentlich team- und zielorientierter arbeitet und seine Abteilung sehr gute Ergebnisse abliefert, was auch die Geschäftsführung überzeugt.

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Gelassen bleiben

  • Wie bleiben wir auch unter Stress erfolgreich und dauerhaft leistungsfähig?

    Der Druck in einem Unternehmen der Finanzbranche war signifikant gewachsen: niedrige Margen, ein dynamischer Markt und tiefgreifende Reorganisationen. Jeder Mitarbeiter war zu Höchstleistung gezwungen – weit über das übliche Maß hinaus. Der Vorstand spürte selbst die zunehmende Erschöpfung. Bei den Mitarbeitern erhöhrte sich der Krankenstand und es traten zunehmend Burn-out-Fällen auf.

    „Wenn wir unseren Leuten den Druck schon nicht nehmen können, wie helfen wir ihnen dann, damit umzugehen?“, fragte mich der Vorstandsvorsitzende.

    Er nahm sich zunächst selbst die Zeit für ein Einzelcoaching zum Thema „Umgang mit Stress“ und ließ mich dann auch für seine Führungskräfte und Mitarbeiter Trainings zur Stressbewältigung entwickeln.

    Fünf Bausteine waren maßgeblich für deren Erfolg:

    1. Wissen, was Stress für das „Gesamtsystem Mensch“ bedeutet; denn wer das verstanden hat, kann besser damit umgehen.
    2. Bewusstsein für die eigenen Schwachpunkte entwickeln, um auf diese konkret achten zu können.
    3. Möglichkeiten – wer etwa 20 verschiedene Möglichkeiten kennt, kann flexibler auf Stress reagieren.
    4. Unmittelbares Erleben deren überzeugender Wirkung noch in der Veranstaltung.
    5. Anwendung im Alltag erleichtern: entsprechende Pläne aufstellen und bei einem Follow-up überprüfen.

    Das Ergebnis: Gelassenheit hilft! Alle Teilnehmer gehen nun merklich besser mit Stress um, sie sind emotional entlastet und können sich mit neuer Energie auf ihre Leistung und das eigene Abgrenzen konzentrieren. Die Krankheitstage wurden deutlich weniger. An dem Follow-up-Tag berichtete eine Führungskraft zum Beispiel, wie sie jetzt viel flexibler mit der Aufgabenflut umgehen könne – und wirkte dabei äußerst ausgeglichen, obwohl der objektive Druck von außen natürlich nach wie vor genauso groß war wie vor dem Training.

  • Wie kann ich Emotionalität im Geschäftsleben optimal nutzen?

    Den Partner eines international renommierten Dienstleisters mit mehreren tausend Mitarbeitern beschäftigten seit einiger Zeit verschiedene Überlegungen und Zweifel: „Passt es für mich wirklich, zusätzliche Verantwortung in der Geschäftsführung zu übernehmen? Und inwiefern muss ich meinen persönlichen Umgang mit Kollegen und Kunden neu ausrichten?“, waren zwei seiner Fragen in unserem ersten Gespräch.

    Der erste Coaching-Termin: Zunächst galt es, die bisherige Situation des Klienten so klar und detailliert wie möglich zu erfassen. In unserer Bestandsaufnahme wurden seine Erlebnisse und Eindrücke aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Dabei war ich als Coach sowohl derjenige, der mit dem Klienten mitfühlt und ihm die eigenen Empfindungen widerspiegelt, als auch der Außenstehende, der einen gelassenen und damit völlig anderen Blick auf die Situation hat, wie schließlich auch Vermittler zwischen Sichtweisen, um das Verständnis für die komplexe Situation weiter zu vertiefen.

    Diese Perspektivwechsel ermöglichten es dem Klienten, bereits innerhalb der nächsten Wochen mental mehr Distanz zum Geschehen aufzubauen und deutlich entspannter über sich und seine berufliche Situation zu sprechen. Er konnte sich gewissermaßen zurücklehnen, war emotional weniger verstrickt und daher flexibler in seinen eigenen Sichtweisen und seiner Argumentation.

    Der zweite Coaching-Termin: Ziel war die sinnvolle Integration der eigenen Emotionalität in den Business-Alltag. Mir fiel auf, dass mein Klient einen ebenso strukturierten wie sympathischen und verbindlichen Eindruck bei seinen Erzählungen machte, dabei aber stets nur über die Gefühle und nicht aus ihnen heraus sprach – auch bei Dingen, die ihn persönlich belasteten. Im Coaching lernte er, wie sich Emotion und Business so verbinden lassen, dass es nicht nur ihm persönlich gut tut, sondern auch beruflich nützt.

    Das Ergebnis: Er nahm die Herausforderung in der Geschäftsführung an, einen strategisch wichtigen Teilbereich im Ausland wieder profitabel zu machen. Neben seiner Fachkompetenz half ihm der neu erworbene und bewusste Umgang mit seinen Emotionen im Business, das 18-Monatsziel bereits nach sechs Monaten erreicht zu haben. Schon in wenigen Wochen hatte er ein tragfähiges Vertrauensverhältnis zu den neuen Mitarbeitern aufgebaut, und auch die Beziehungen zu den Vorständen auf Kundenseite entwickelten sich erfolgreich: Mit vielen kam er ungewöhnlich schnell zu neuen Geschäftsabschlüssen.

  • Wie überzeuge ich als neuer Geschäftsführer nach einer Übernahme die Belegschaft in einer Antrittsrede?

    Ein großes Dienstleistungsunternehmen hatte einen Mitbewerber übernommen. Dieser würde als Unternehmen eigenständig bleiben, aber unter neuer Führung arbeiten. In vier Wochen sollte der neue Geschäftsführer seine Antrittsrede halten mit dem Ziel, die Belegschaft für sich zu gewinnen, ihr Sicherheit zu vermitteln, sowie die Strategie aufzuzeigen, ohne sich aber schon im Detail zu sehr festlegen zu müssen.

    Die Chancen wie Risiken dieser Antrittsrede setzten den neuen Geschäftsführer enorm unter Druck – zumal sich seine Nervosität in einer Rede bislang stets in unruhigem Auf- und Ablaufen, zittrigen Händen sowie einer zu leisen und schwachen Stimme geäußert hatte. „So will und darf ich diesmal nicht auftreten!“, erklärte er.

    Der Coaching-Tag: Gemeinsam arbeiteten wir daran seine Nervosität aufzulösen und echte Souveränität zu gewinnen. Fünfzehn Mal trat er vor ein fiktives Publikum und trainierte Haltung und freies Sprechen. Die Übungen reichten von der vermeintlich einfachen ersten Stufe, nur auf der Bühne zu stehen und Präsenz zu zeigen, ohne etwas zu sagen, bis hin zur freien Rede aus dem Stegreif mit zusätzlichen Stressfaktoren. Auf jeder Lernstufe erhielt er konkrete Tipps für seine innere Gelassenheit und positive Außenwirkung.

    Auch inhaltlich entwickelten wir die Rede gemeinsam. Schließlich ging es darum, auf persönlicher und inhalticher Ebene zu überzeugen.

    Das Ergebnis: Der Geschäftsführer gewann wesentlich mehr Sicherheit in seinem Auftritt; diese Rede gelang ihm deutlich besser als jede andere Rede zuvor – nicht zuletzt, weil er nun eine seiner Position entsprechende Souveränität ausstrahlte. Er konnte die Mitarbeiter von sich überzeugen und sich als Geschäftsführer gut einführen. Ein rundum gelungener Auftakt.

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Mehr leisten

  • Wie steigern wir die Leistung eines von Instabilität und Konflikten gekennzeichneten Bereichs?

    Als fünfter Bereichsleiter in nur fünf Jahren stand der neue Manager vor einer schwierigen Situation: Dieser Bereich war zentral für das im Finanzsektor tätige Unternehmen, betriebswirtschaftlich wie politisch. Doch unter dem häufigen Führungswechsel hatte die Zusammenarbeit im Team gelitten, alle zogen sich mehr und mehr an den eigenen Schreibtisch zurück, das Klima war gereizt. Seine Einzelgespräche mit den Mitarbeitern führten zwar zu einer leichten Entspannung, aber die Leistung lag qualitativ nach wie vor unter dem erforderlichen Niveau.

    Bereichsleiter und Personalchef baten mich um eine Lösung: Hier half nur die Auseinandersetzung mit den konkreten Konflikten.

    In einem zweitägigen Teamworkshop musste zunächst gegenseitiges Vertrauen entstehen, denn für die Mitarbeiter war es ungewohnt, auch Persönliches und Kritisches in gemeinsamer Runde einzubringen. Es gab einige Hemmschwellen zu überwinden – doch wer seine Themen nicht ansprach, konnte nicht erwarten, dass sie gelöst wurden. Nachdem jeder seine eigene Verantwortung an der Situation erkannt hatte – und nach einigen emotionalen Auf’s und Ab’s – war schließlich eine direkte und konstruktive Aussprache unter den Kollegen möglich.

    Das Ergebnis: Die offenen Gespräche führten in den folgenden Wochen zu einer konstruktiven Arbeitsatmosphäre. Das Klima im Team entspannte sich deutlich, was bereits im Review-Tag deutlich wurde. Die Zusammenarbeit funktionierte wieder, Projekte wurden nun miteinander besprochen, das Qualitätsniveau stieg. Heute bringt der Bereich wieder die erwarteten Resultate.

  • Wie wird aus zwei Führungsebenen ein leistungsstarkes Führungsteam?

    In der Führungsspitze eines Unternehmens mit 700 Mitarbeitern standen nach 15 Jahren Kontinuität erhebliche Veränderungen an: eine Fusion und nahezu zeitgleich der fast komplette Austausch des bisherigen Vorstandes – währenddessen der Druck auf den Märkten immer stärker wurde.

    Die Aufgabe: Die neue Führung musste möglichst schnell zu einem Team zusammenfinden und einige Missverständnisse aus dem Weg räumen, die aufgrund sehr konträrer Auffassungen in den ersten Wochen entstanden waren. Zwei typische Ziele für einen Teambuildingprozess.

    Schritt 1: Einzelgespräche mit den vier Vorständen und den zwölf Bereichsleitern machten die Stärken und Schwächen in Führung und Zusammenarbeit sowie unterschiedliche Erwartungen an die jeweils andere Ebene sichtbar.

    Schritt 2: Im ersten Workshop, ausschließlich für den Vorstand, ging es darum, mehr über die Kollegen zu erfahren, um deren Verhalten besser verstehen zu können. Indem sich jeder auch persönlich ein Stück öffnete und dadurch auch verletzlich machte, entstand gegenseitiges Vertrauen – die Voraussetzung für gelingende Zusammenarbeit.

    Zudem konnten die unterschiedlichen Sachthemen miteinander in Einklang gebracht werden. Geschäftsverteilungspläne, Entscheidungsfindung… Alle großen Themen kamen auf den Tisch. Es war keineswegs selbstverständlich, dass auch direkte Rückmeldungen zugelassen und ausgehalten wurden – doch die Gesprächspartner merkten bald, dass sie auf diese Weise tatsächlich weiterkamen.

    Schritt 3: Im zweiten Workshop, an dem Vorstände und Bereichsleiter teilnahmen, waren die Berührungsängste anfangs recht groß. Doch der Vorstand diskutierte nun auch die Eingaben der zweiten Ebene mit absoluter Offenheit vor der Gruppe – eine kleine Revolution in der traditionell sehr hierarchisch geprägten Struktur. Gegenseitige Erwartungen wurden deutlich, die Distanz begann sich aufzulösen.

    Das Ergebnis: Beide Seiten hatten gegenseitiges Vertrauen gewonnen. Die Gespräche in den Führungsmeetings wurden nun sehr viel offener und kontroverser geführt: ein klares Zeichen dafür, dass die Führungsmannschaft als Team gestärkt worden war und der Vorstand vom gewachsenen Selbstvertrauen seiner Bereichsleiter profitierte.

  • Wie lösen wir einen festgefahrenen Konflikt, um wieder sachlich und konstruktiv zusammenzuarbeiten?

    Wenn weder Einigung noch Trennung möglich sind, hilft nur professionelle Unterstützung von außen.

    Der Leiter des Zentralbereichs eines mittelständischen Unternehmens war in einer verfahrenen zwischenmenschlichen Situation: Immer wieder eskalierten Konflikte mit einem Mitarbeiter. Dieser war sehr kompetent, aber streitsüchtig und zu partnerschaftlichen Gesprächen nicht bereit. Eine gute Zusammenarbeit war auf dieser Grundlage kaum möglich. Die angebotene Abfindung hatte er bereits abgelehnt, und eine interne Versetzung war daran gescheitert, dass ihn kein anderer Bereich einsetzen wollte.

    Diese schwierige Beziehung musste also wieder auf eine konstruktive Ebene gebracht werden.

    Der Bereichsleiter und sein Mitarbeiter erklärten sich zu einer Konfliktberatung bereit: Wir begannen mit einer sogenannten Triadenberatung, bei der ich als neutraler Moderator fungierte.

    Die professionelle Bereinigung dieser schwierigen Beziehung erforderte in vier Treffen die harte Arbeit aller Beteiligten. Nur mithilfe einer sehr straffen Moderation und diverser Gesprächsunterbrechungen konnten die Temperamentsausbrüche des Mitarbeiters immer wieder in eine sachliche Auseinandersetzung zurückgeführt werden. In kleinen Schritten wurden schließlich verbindliche Vereinbarungen getroffen.

    Der Review-Tag vier Monate nach der letzten Sitzung machte deutlich, dass beide Parteien einen Modus gefunden hatten, der den konstruktiven Umgang miteinander ermöglichte; sogar gegenseitiger Respekt war erkennbar. Diese neue zwischenmenschliche Ebene spiegelte sich auch auf der Sachebene wider: Absprachen wurden wieder eingehalten und vermeintliche Missverständnisse schneller gelöst.

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Chemie-Check

Keine Checkliste kann den ersten persönlichen Kontakt ersetzen.
Aber sie liefert Ihnen einen Einblick. Was können Sie von unserer Zusammenarbeit
erwarten? Was müssen Sie selbst zu deren Erfolg beitragen? Passen unsere
Vorstellungen zusammen?

  • Ich will mich weiter entwickeln und die Menschen in meinem Unternehmen bewegen und mitreißen
  • Ich will hervorragende Arbeit mit persönlichem Flow verbinden
  • Ich will meinen eigenen Stil verfeinern und noch leichter umsetzen
  • Ich suche jemanden, der nachweislich viele Topmanager berät und weiß, wie es bei uns im Geschäftsleben abläuft
  • Ich will keinen angepassten Standard-Coach – ich bin schließlich auch kein Standard-Kunde
  • Ich will einen Trainer und Coach, an dem ich sehen kann, was innere Entwicklung nach außen bewirkt
  • Ich bin bereit, mich auf eine Sparringspartnerschaft einzulassen: Im Boxring wird geboxt, nicht Händchen gehalten

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